Jak ratować projekt zagrożony?

Zaproponowano ci przejęcie projektu, który jest zagrożony? Co zrobić? Jak uratować zagrożony projekt? Jak w takiej sytuacji rozmawiać z interesariuszami oraz zespołem? Poznaj najskuteczniejsze techniki naprawy projektów.

Co robić z zagrożonym projektem?

Ciekawe, co organizacje robią z zagrożonymi projektami. Pierwsze, co przychodzi na myśl - ratują… Tak jednak nie jest. Nierzadko takie projekty chowa się gdzieś głęboko, nie mówi o nich i wszyscy chcą jak najszybciej o nich zapomnieć. Tymczasem projekty niejednokrotnie podnoszą się ze zgliszcz jak feniks z popiołów. Przy okazji wynosząc do sławy i chwały kierowników, którym udało się je skutecznie ratować.

O tym chcę opowiedzieć. Z tym, że będę mówił o “ratowaniu”, a nie “uratowaniu” projektu. Bo czasem projektu uratować się nie da.

Na bazie własnych doświadczeń i doświadczeń zespołów ratujących projekty, opowiem, jak podjąć skuteczną akcję ratunkową projektu.

Zrozum, co się dzieje

Na dwie rzeczy musisz zwrócić uwagę: czy według ciebie da się coś z projektem zrobić oraz co jest przyczyną jego kłopotów.

Dlaczego tak ważne jest twoje wewnętrzne przekonanie i intuicja, że z tym projektem coś jeszcze można podziałać? Podejmując się „podniesienia” go, sporo ryzykujesz - swoją marką i reputacją. Po drugie, twoja dobra wola i chęć pomocy szybko mogą przekształcić się w przeświadczenie władz firmy, że ty musisz ten projekt ratować, że jest to twój obowiązek. Nikt za chwilę nie będzie pamiętał, że sam podjąłeś się tego wyzwania. Będziesz postrzegany jako ostatni kierownik nieudanego przedsięwzięcia i nikt nie będzie dociekał przyczyn niepowodzenia.

Zrozumienie, dlaczego projekt ma kłopoty, jest kluczowe dla „akcji ratunkowej”. Twoja strategia będzie skuteczna, jeśli usuniesz przyczynę problemów. Nic nie uzyskasz, zmieniając harmonogram czy system raportowania, jeśli problemem jest toksyczny członek zespołu. Dlatego musisz dobrze wiedzieć, na co nakierować energię, czemu poświęcić czas, którego w tym projekcie może być już dramatycznie mało.

Kiedy postanowisz zająć się projektem, warto zastanowić się nad kilkoma zagadnieniami:

• W jakim stanie jest projekt? Czy ma on przekroczony budżet czy jest opóźniony? A może klient ma jakieś wątpliwości, na przykład co do jakości produktu. Może projekt działa poza swoim zakresem i nie robi tego, do czego został powołany.
• Czy w realizacji projektu uczestniczą podmioty zewnętrzne? Jest to ważne, bo twoje ruchy ogranicza umowa z tymi podmiotami. A konieczność jej renegocjacji i zmian zabiera cenny czas.
• Czy projekt jest ważny dla organizacji?
• Czy narzucone ograniczenia są stałe, nieprzekraczalne? Czy też jest szansa, by je ponownie negocjować?
• W jakim stanie jest obszar zarządzania projektem? Czy członkowie zespołu potrafią zarządzać swoimi zadaniami, planować, jak radzą sobie z ryzykami? Musisz to wiedzieć, bo ci ludzie to twoje narzędzie pracy.

Uzgodnij niezbędne minimum

Pora na działania. Ustal, co było zaplanowane i na co czekają klienci. Sprawdź, na czym zależy organizacji i co da się uratować. Oddziel rzeczy obowiązkowe od niekoniecznych. Pierwsze znajdą się w tak zwanym projekcie kluczowym, który musi zostać „dowieziony” do końca. Drugie, małoważne, przerzuć do projektu rozszerzonego. Jeśli się uda zrealizować projekt kluczowy, można będzie wrócić do tematów pobocznych. Ta część pracy należy do ciebie i do zespołu.

Następnie projekt kluczowy i projekt rozszerzony trzeba pokazać władzom organizacji. Jeśli są w projekcie osoby trzecie, to zanim do nich pójdziesz, musisz mieć akceptację swoich szefów. A potem trzeba powiedzieć wszystko interesariuszom. Nie unikniesz pytań, ponieważ chcieliby wiedzieć, dlaczego zdarzyło się tak a nie inaczej. Opowiedz, jakie są teraz opcje i co możecie dostarczyć. Na koniec powinieneś udowodnić, dlaczego warto wam wierzyć. Nie popełniaj błędu, który niejednokrotnie zaobserwowaliśmy jako firma biorąca udział w ratowaniu projektów. Nie mów decydentom, że się uda, choć doskonale wiesz, że to nieprawda. Nie sądź, że chcą oni usłyszeć zapewnienia o sukcesie, kiedy nie ma nie niego szans. Dlatego opowiedz o problemie odpowiednio wcześnie. W ten sposób dbasz o swoją wiarygodność, o to, by ludzie ci uwierzyli.

Na prawo patrz

Hasło wojskowe, które można wykorzystać do ratowania projektu. Jeśli spojrzeć na wykres Gantta, to na lewo od kreski oznaczającej datę dzisiejszą jest przeszłość, a na prawo – przyszłość. Waszym zadaniem jako zespołu jest teraz koncentracja na prawej stronie. Nie trzeba rozpatrywać tego, co było źle, tylko skupić się na przyszłości.

Bardzo dokładnie należy wszystko zaplanować. W takiej sytuacji nie ma już ryzyk. Musisz założyć, że wiele problemów po prostu się zdarzy i trzeba je wpisać w harmonogram.

Taki harmonogram wymaga dokładnej analizy. I na koniec – bardzo precyzyjnie powinny być rozdane zadania, aby każdy wiedział, co ma robić.

Jako kierownik zagrożonego projektu musisz ustalić w zespole nowe zasady postępowania i skrupulatnie ich przestrzegać. Nie możesz pozwolić sobie na opór ze strony członków zespołu. To ty decydujesz, jaką drogą idziecie. A jeśli komuś to nie odpowiada, powinien być usunięty z grupy. Brutalne, ale ty nie masz czasu na dbanie o komfort psychiczny i każdy, kto nie jest z tobą, zwyczajnie przeszkadza.

Ostatnia sugestia – zadbaj o system raportowania. Musisz się uwiarygadniać i jeśli obiecałeś coś poprawić, ludzie muszą widzieć, że twój plan ratunkowy działa i daje efekty.

***

Mówi się, że projekty mają trzy fazy:

FAZA 1: Zarobimy kupę pieniędzy.

FAZA 2: Obyśmy tylko wyszli na „zero”.

FAZA 3: Zrobiliśmy świetne, niekomercyjne przedsięwzięcie i dużo się nauczyliśmy.

Życzę ci, aby twoje projekty, jeśli są w trzeciej fazie, udawało się przepchnąć do fazy pierwszej!

Wolisz słuchać niż czytać?

Zapraszam na nasz kanał na YouTube!